В търсене на общ език
Управлението на ИТ услугите на предприятието (IT Service Management, ITSM) е широко обсъждана в корпоративния сектор. И това не е просто модна тенденция, инициирана от доставчиците на решения и консултантите, а свидетелство, че бизнесът е достигнал определена степен на зрялост. Методологията ITSM, която води началото си от проблемите на системното и мрежово администриране и техническо обслужване на бизнес потребители, стана ключ към изграждане на ефективни взаимоотношения между ИТ и бизнеса. Тя позволява възможностите на ИТ да се приведат в съответствие с очакванията на бизнеса, като значително се увеличи ролята на ИТ услугите за постигане на бизнес целите и влиянието им върху ръководството за формиране на стратегия за развитие на организацията. При създателите Концепцията ITSM обикновено се асоциира с многотомната IT Infrastructure Library (ITIL), издадена в края на 80-те години по инициатива на британската организация Office of Government Commerce. В този документ е акумулиран челният опит за управление на ИТ инфраструктура в компании с различен профил. От появата на ITIL застъпените в тази библиотека концепции са приети „на въоръжение” от много предприятия и консултанти. На тази база са възникнали редица методологии, напълнили абстрактните препоръки и описания с конкретно съдържание. Фиксираните в ITIL концепции са реализирани на практика в методиките ITSM Reference Model на Hewlett-Packard, Microsoft Operations Framework, IT Process Model на IBM, както и в програмните продукти на редица други фирми. В основата на ITIL стоят седем групи базови процеси, характеристики и модели за внедряване, описани в карето „Планирано внедряване на ITSM”. Днес се готви третото издание ITIL, в чието написване участват сътрудници от Accenture, ConnectSphere, Fox IT, Guillemot Rock, Hewlett-Packard, Items, Pink Elephant и университета Карнеги Мелън. Новото издание трябва да събере най-добрият световен опит в управлението на ИТ услуги, натрупан в последните години. Разбира се, теоретичният фундамент на концепцията за управление на ИТ услугите не се ограничава само до книгата ITIL. Аналитиците от Gartner изброяват поне 20 методологии, които в една или друга степен могат да бъдат използвани за управление на извършваните ИТ услуги и дейността на ИТ отдела като цяло. Сред тях са известните Capability Maturity Model (CMM), Control Objectives for Information and Related Technologies (COBIT), Six Sigma, Total Quality Management (TQM), стандартите ISO. Многобройни спецификации обхващат различни страни от управлението на ИТ инфраструктура, като разликите са кръга от решавани задачи и методологическите подходи. Стандартът COBIT, публикуван през 1996 г. от фонда Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF), е разработен с цел предоставяне на заетите с управленски и бизнес процеси на модел за ръководство на ИТ (IT Governance). Сериозно внимание е отделено за обясняване на рисковете от приложение на ИТ, тяхното управление, премахване на несъответствията между бизнес рисковете, потребностите на управлението и технологичните възможности. Както личи от името на разработчика, при създаването на COBIT се отчитат нуждите на одиторите на информационни системи. Моделът за зрялост CMM първоначално е създаден за прилагане към процесите по разработка на програми, но с времето започна да се ползва в по-широк контекст. В частност, на тази база е изграден моделът за зрялост на предоставяните ИТ услуги (IT Service CMM). Класификацията на ключовите ИТ процеси в модела IT Service CMM се отличава от тази в ITIL: тук се отделя повече внимание на организационните моменти и по-точно на управлението на ИТ услугите. Струва си да се спомене и за появата в края на 2005 г. на новия международен стандарт за управление на ИТ услуги ISO 20000, разработен от Британския институт по стандартизация (BSI). Неговите създатели са се ориентирали към широка международна аудитория и са се поставили целта активно да пропагандират в целия свят важността на управлението на ИТ услугите. Засилващият се конфликт на гледни точки Интересът към концепцията ITSM е обусловен от особената роля на информационните технологии в съвременния бизнес, а също така в продължаващото разделение на ИТ отделите и бизнес звената в компаниите. От една страна, информационните технологии са проникнали във всички традиционни сфери на бизнес дейностите, станали са неотменна част от бизнес процесите и оказват непосредствено влияние върху вземането на решения. От друга, съгласуването между ИТ и бизнеса при разработката на стратегия и текущата дейност е недостатъчно. Дълго време бизнесът се примиряваше с това положение, тъй като ИТ инфраструктурата не изискваше значителни ресурси, а конфигурирането на информационните системи не се отличаваше с голяма сложност. Днес обаче несъответствието в дейността на ИТ поделението при ключови бизнес задачи възпрепятства по-нататъшното развитие на ИТ в компанията и повишаването ефективността на бизнеса. На това обстоятелство обръщат внимание шефовете на компании при всевъзможни анкети. Подобни са резултатите от обемистото изследване „2006 Gartner EXP CIO Survey”, обхванало 1413 ИТ директори от 30 страни. Те представляват всички основни вертикални пазари и се разпореждат с ИТ бюджети на обща стойност над $90 млрд. 42% от респондентите в анкетата са определили сред приоритетите на стратегическото управление за настоящата година необходимостта от съгласуване на стратегиите и плановете на бизнеса и ИТ. В общия списък с приоритети тази задача е заела второ място, като през 2004 г. тя се е намирала на четвърта позиция, а в началото на десетилетието изобщо не й се отдавало значение. Внедряването в ИТ отдела на методологията ITSM предвижда организация на неговата работа по начин, по който той хармонично да се впише в методиката и културата на самия бизнес. Тя ни връща към истинското значение на ИТ службата във всяка компания — да удовлетворява потребностите на останалите звена и да способства за постигане на бизнес целите. По същество ИТ отделът предоставя на бизнес потребителите разнообразни услуги, било то достъп до корпоративните информационни ресурси или връзка с отдалечен офис, поддръжка на мобилни потребители или осигуряване на висока степен на готовност на системите за съхранение, защита на мрежата от действия на злоумишленици или възможност за навременно получаване и разпечатване на отчети. Част от тези услуги са невъзможни без оператор на фиксирана или мобилна мрежа, но за техния избор, съгласуване на техническите детайли и документално оформяне на договорите все пак отговаря ИТ отделът. Този естествен подход води до множество следствия, съществено затрудняващи неговото практическо изпълнение. Той изисква от ИТ ръководителите преосмисляне и пренастройка на собствената дейност. Необходим е друг поглед към информационните технологии и характера на тяхното използване в компанията, промяна на стратегически и тактически приоритети в работата на ИТ отдела и неговото ново позициониране в очите на висшето ръководство. Трябва да се променят обичайните принципи за формиране на ИТ бюджетите, определяне на нови способи за оценка на заетостта и качеството на работа на сътрудниците, и накрая, пренастройка на мисленето и на езика за общуване с бизнеса. За съжаление, в много организации оценките за дейността на ИТ поделението на топ мениджърите и ИТ ръководителите са напълно противоположни. ИТ директорът може да отбележи в графата несъмнени постижения внедряването на система за подробен мониторинг на корпоративната мрежа, осигуряване на поредната „деветка” след десетичната запетая в нивото на отказоустойчивост на сървърите, използване на точна метрика за оценка натовареността на изчислителните ресурси, наличие на съвременни средства за генериране на отчети или преходът към последната версия на СУБД. Въпреки това генералният директор ще продължи да се дразни от това, че времето за отговор на ключово бизнес приложение надминава 30 сек., че ИТ отделът за пореден път се е заел с профилактика по време на подготовката на годишния баланс, че отчетите са неудобни за бизнес потребителите, а самият ИТ директор буквално e побъркан на тема технологии. ИТ директорът е убеден, че той и неговите помощници си заработват “хляба”, докато бизнес ръководството упорито се стреми да свие ИТ бюджета. ИТ като бизнес Възприемането на ИТ отдела от ръководството на компанията определя модела на неговото функциониране. Анализаторите от Gartner определят три категории: бизнес модел ИТ, операционен модел и модел за предоставяне на ИТ услуги. В първия случай става дума за степен на въздействие на ИТ върху бизнеса като цяло. То се оценява по ефективност на експлоатацията на инфраструктурата, оперативност на реакцията на изменения и концентриране върху вътрешни или външни клиенти. Най-простият бизнес модел на ИТ се свежда до изпълнение на поддържащи функции и в такъв случай ИТ отделът не се различава от комуналната служба. За този сценарий са характерни стремеж да се намери и внедри едно решение, приложимо за всички ситуации, фокусиране върху технологии и стандарти, „зацикляне” върху усвояване на ИТ бюджета, реакция на събитията вместо предприемане на изпреварващи мерки, постоянно „замитане на следите”. Да споменаваме ли, че в подобна ситуация бизнесът всячески се стреми да ограничи разходите за ИТ и възприема ИТ отдела като прислуга, дори като неизбежно зло, свързано с финансови загуби. По-модерният вариант предполага, че ИТ отделът създава нови възможности за бизнеса. Стремежът за минимизиране на предложенията променя ориентацията на търсенето от страна на бизнес поделенията. ИТ отделът вече е фокусиран върху услугите и обслужването на вътрешните клиенти. Той се стреми да формира портфейл от услуги с отчитане на конкуренцията с алтернативни доставчици, да предложи тарифиране на услугите, максимизиране на тяхното използване, да приеме строга финансова и проектна дисциплина. Именно на този стадий се появява идеята за плащане на предоставените вътре в компанията услуги, а ИТ директорът започва да осъзнава важността от управление на отношенията с бизнеса. Сменят се и приоритетите при бизнес ръководителите. Вместо орязване на ИТ бюджетите, те започват да се замислят как да получат максимална полза от ИТ ресурсите и как да постигат бърза реакция от страна на ИТ отдела. Отговорността за внедрените ИТ решения и тяхното натоварване както досега е на бизнес шефовете. В този модел обаче ИТ службата получава възможност да се противопостави на реализацията на решения, които счита за неправилни. Алтернативният вариант е да предупреди бизнеса за потенциалните последствия, възможните непредвидени разходи и допълнителното заплащане, необходимо за поддръжка на такива решения. В третия бизнес модел ИТ отдел непосредствено развива бизнес, демонстрирайки максимално ценността на ИТ. Позитивните процеси, намекнати в предишния модел, водят до логичен завършек. В своята дейност ИТ отделът се ориентира не към заявка, а към максимизиране на възможностите на ИТ решенията, опитвайки се да реализира сплав от технологии и бизнес. Той се концентрира върху услуги и външни клиенти, отчитайки пазарните фактори и осигуряването на добавена стойност, предлага пазарни иновации, влиза в партньорски отношения с бизнеса, което предполага координация на действията. По друг начин изглеждат и бизнес приоритетите. Осъзнавайки ключовото въздействие на ИТ за развитието на предприятието, бизнесът се стреми не просто да оптимизира използването на ресурсите, но и да ги постави в услуга на бизнеса като цяло. В самия ИТ отдел, по правило, вече е внедрено управление на процесите, а неговата организационна структура може да приеме различни форми — надзираващ бизнес процесите, автономна бизнес единица, поделение, работещо на печалба (например, доставчик със собствен портфейл от услуги), лаборатория за иновации. От „силоза” към процесите Операционните модели за функциониране на ИТ отдела определят притежателя на процеса по предоставяне на услуги и отговорността за този процес. Тук са възможни три очевидни сценария: Централизиран модел — единен ИТ отдел обслужва всички бизнес поделения на компанията; Доста екзотичният децентрализиран модел — всяко бизнес поделение има собствена ИТ служба; Хибриден (интегриран) модел — съответства на междинен сценарий. Трябва да отбележим, че в единия край на спектъра се намира т.нар. функционален „силоз” (характеризира се с липса на формални процеси за реакция на инциденти, документиране на измененията, обслужване на потребителите и т.н.), а на другия — модел, прикрепен към стойността (ориентиране на ИТ отдела към работа с външни клиенти и получаване на печалба). За последния вариант е характерно културно, организационно, финансово и стратегическо свързване на ИТ и бизнеса. ИТ поделението „прониква” във всички текущи или планирани за внедряване бизнес процеси. В дадения случай ценността на ИТ за бизнеса може да бъде надеждно измерена и не се оспорва изобщо. Все пак ако ИТ отделът започне да отговаря и за вътрешните, и за външните услуги, то качеството на обслужването за собствените бизнес поделения и удовлетвореността на последните могат да се понижат. Разликата между ИТ отдела като източник на печалба и като механизъм за предоставяне на услуги се проявява нагледно. Бизнесът може да е убеден в огромната ценност на ИТ, но, недооценявайки възможностите на собствения ИТ отдел, да предпочете външен партньор, да премине към аутсорсинг или да пренасочи пазарно ориентираните ИТ функции към друго поделение. Всичко това рязко повишава рискът от превръщане на ИТ отдела в маргинална, незаслужаваща доверие структура. Ключово място в анализа на оперативната дейност на ИТ отдела заема управлението на процесите. Неговото внедряване се явява решаващо качествено изменение по пътя към превръщане на ИТ отдела от функционален „силоз” в сервизна организация. Субект в ИТ проекта практически винаги е определен бизнес процес, а не структурно поделение. Процесният подход позволява съотнасяне на задачата на проекта към целта на бизнес процеса и превръщане на собственика на последния в основен бизнес спонсор на ИТ проекта. Ако бизнес процесът е документиран с използване на стандартни методологии, тази документация може да се разглежда като постановка на задачите на проекта. Преимуществото на процесния подход пред ориентирането към отделни функции или приложения е фокусиране върху резултата, заради който се оптимизират „въвлечените” в проекта ресурси, фиксиране на целия процес, възможност за обединяване на ресурсите на различни структурни поделения. Изкуството да продаваш Независимостта на ИТ проектите от отделните структурни единици позволява при внедряване на методологията ITSM да говорим за цялостни бизнес ориентирани ИТ услуги. За да се тушират противоположните възгледи за работата на ИТ отдела, ИТ ръководителят е длъжен активно да взаимодейства с бизнеса. Необходимо е постоянно обсъждане на проблемите за качеството на услугите, свързване на целта за предоставяне ИТ услугите към бизнес приложенията и нуждите на потребителите. Според експерти, факторите за успеха при прехода кум методологията ITSM са постоянното съотнасяне на дейността на ИТ отдела към бизнес задачите, внедряване на проектно управление (вкл. правилно разпределение на ресурсите и отговорностите), ефективна мотивация на персонала, адекватни мащаби на проектите. Не бива да се забравя за рисковете, например неспособност на бизнеса ясно да формулира своите потребности, недостатъчна зрялост на ИТ отдела за внедряване на новия модел, излишно залитане към работа за външния пазар (от което страдат вътрешните клиенти), острата конкуренция с аутсорсинговите компании. Причини за неудачите на ITSM проектите могат да бъдат пълно или частично игнориране на процесния подход и сгрешените приоритети при реализацията (в частност, отказ от назначаване на „собственик” на процесите, излишно вторачване върху резултатите в ущърб на качеството и процесите). ИТ услугите са стока, значи те трябва да се придвижват като всяка друга, дори в рамките на собствената компания. След като ИТ отделът е станал доставчик на услуги за бизнес поделението, на първо място излиза воденето на преговори, позициониране и продажба на услуги, грамотна тарифна политика, бизнес планиране, управление взаимоотношенията с клиенти. Важно място заема маркетингът. Много ИТ директори недооценяват важността на вътрешния маркетинг, предполагайки, че ценността на ИТ за бизнеса е очевидна, така че рекламата на собствената дейност не спада към задачите на ИТ отдела. Между другото, след прехода към модела с ИТ услугите те разглеждат бизнес поделението като клиенти и им представят сметка за извършеното. Каре Планирано внедряване на ITSM Стартирането на ITSM проекта трябва да предшества оценката за бюджета и определяне на реда за внедряване на процесите. Голяма част от ИТ отделите у нас са израснали или от средите на администраторите, поддържащи офисната мрежа, или от изчислителните центрове на предприятията. Такова наследство води до някои типични проблеми: в компаниите обикновено липсва структуриран механизъм за поддръжка на клиентите, което води до загуби или повторяемост на инцидентите. Налага се отново и отново да се отстраняват проблеми, вместо да се намери причината за тяхното възникване; в организациите се осъществяват некоординирани и нефиксирани изменения, водещи до непредсказуеми последствия; наличие на голям брой разработени със свои сили приложения, бъркотия в документацията и липса на структурирана информация за ИТ инфраструктурата, което води до излишна зависимост на предприятието от ключови сътрудници; персоналът е недостатъчно мотивиран вследствие неравномерното и необосновано разпределение на работите; лошо взаимодействие между поделенията предизвиква извънредно натоварване на мениджмънта с решаване на второстепенни въпроси, което го отвлича от непосредствените управленски задачи; изискванията и очакванията на бизнеса не са формулирани, а често дори са неизвестни. Вследствие, ръководството определя направление за развитие на ИТ, изхождайки от собствените представи, често не съответстващи на реалните потребности. В резултат ИТ поделението работи в състояние на перманентен “юруш”, а качеството на предоставяните услуги и мотивацията на персонала продължават да се понижават. Получава се ситуация, позната на много ИТ ръководители: изискванията на бизнеса са надхвърлили възможностите на съществуващата система за поддръжки на клиенти, а качеството на услугите не е адекватно на тези изисквания. За решаване на многобройните проблеми все по-често се използва концепцията за управление на ИТ услугите (IT Service Management, ITSM). Този подход е основан на сервизния модел и процесната систем за управление. ИТ отделът се разглежда като доставчик на ИТ услуги за бизнеса, а управлението на неговата дейност се базира на най-добрите практики, обобщени от британската правителствена организация OGC в изданието IT Infrastructure Library (ITIL). В ITIL са определени седем групи базови процеси: управлението на инцидентите (INC) и организирането на служба по поддръжка (Service Desk, SD) позволяват да се подобри взаимодействието с потребителите и да се премахнат най-острите проблеми при тяхната поддръжка, като „загуби”, повторение на инциденти, дълго време за реакция; управлението на конфигурирането (CFG) е насочено към формиране и поддържане на актуални описания на инфраструктурата, а също нейната стандартизация. Този процес играе роля при поддържащото повечето други процеси ITIL; управлението на промените (CHG) минимизира вредите от тях чрез тяхното съгласувано интегрирано внедряване; управлението на проблемите (PRB) позволява намаляване броя на престоите — на първо място, критичната за функционирането ИТ инфраструктура; управлението нивото на услугите (SLM) е насочено към изясняване на потребностите и осигуряване на съгласувано качество на услугите; управлението на инфраструктурата и приложенията (ICT) обхваща процеси от по-ниско ниво, обезпечаващи базови инфраструктурни операции (например, резервно копиране) и поддръжка жизнения цикъл на приложенията.
КОМЕНТАРИ
"В търсене на общ език "
Tech Quiz
Последни новини
- Стартира проектът „ТОП ИКТ Работодател“
- В 29 общини и 24 малки селища ще се изгражда инфраструктура за ШЛ интернет по проект на ЕСМИС
- Двуобхватен маршрутизатор от новата серия amplifi обяви D-Link
- D-Link вдига HD оборотите с нов двулентов високопроизводителен рутер DIR-857
- Мултимедийните системи Aastra 400 обслужват комуникациите на СМБ